Quel est votre style de leadership ?

Un leader est une personne qui influence les autres et que l’on accepte de suivre dans sa vision des choses car elle est perçue comme un guide, véritable source d’inspiration. Un leader possède un certain nombre de qualités qui font d’elle ou lui un visionnaire, un stratège, quelqu’un de persuasif, un communiquant, une personne de confiance. Le leadership peut s’exercer de différentes façons. Ce test va vous permettre de savoir quel est votre style et les facteurs qui y sont associés. Vous allez pouvoir comprendre votre mode de fonctionnement avec votre entourage professionnel et votre équipe, leur façon de réagir à votre style et par conséquent la façon dont on vous perçoit.

Afin d’évaluer votre façon d’exercer votre leadership, nous vous proposons de faire un test sous formes d’une vingtaine de questions qui sont posées, dans une situation donnée pour savoir ce que vous faites, quand vous y êtes confronté(e).

Ainsi, à l’issue de la phase de questionnement, vos réponses seront, automatiquement, analysées afin d’obtenir votre style de leadership qui vous permettra de connaître les points à améliorer, le cas échéant, pour mieux exercer votre leadership.

Situation 1 : Lors d’un recrutement, vous donnez la priorité à :

La cooptation réciproque, chacun devant avoir envie de travailler avec l’autre

La qualité des diplômes

Quelqu’un qui va pouvoir s’entendre avec votre équipe

Vos capacités intuitives

Le degré d’expérience

Le potentiel de progression

Situation 2 : Quand il y a conflit dans votre équipe :

Vos collaborateurs vous demandent de trancher car ils savent que vous êtes objectifs et que vous jugerez sur pièce, sans être arbitraire.

Ils vous demandent d’intervenir, en espérant que vous leur donnerez raison.

Ils trouvent des solutions par eux-mêmes car ils savent que vous n’allez pas vous immiscer dans leurs querelles.

Vos collaborateurs arrêtent immédiatement de se disputer, dès que vous apparaissez et ils reprennent leur travail comme s’il ne s’était rien passé. Si vous voulez avoir des explications, ils vous donnent des éléments génériques, sans nommer de responsable.

S’ils n’arrivent pas à résoudre le problème, ils s’en remettront à vous, si vous intervenez mais sans qu’ils vous aient demandé de le faire car ils redoutent que vous ne leur demandiez de s’expliquer entre eux, en les obligeant au dialogue.

Ils évitent de vous tenir informé car ils redoutent que vous n’exagériez l’importance de la situation pour mieux l’utiliser, ultérieurement.

Situation 3 : Rendre compte, pour vous, c’est :

Une façon de vérifier ce que vous savez, par recoupements et de vous assurer de la loyauté de vos collaborateurs car vous prenez soin, au préalable, de procéder à des vérifications d’une autre façon.

La façon de rappeler qu’il vous appartient, conformément à votre position, d’avaliser ou non les moyens déployés pour atteindre les objectifs.

Une façon de savoir ce qu’il en est vraiment, pour pouvoir effectuer un sérieux recadrage, au cas où l’on s’éloignerait de ce qui a été prévu.

Une façon de savoir ce que proposent vos collaborateurs, en saisissant, le cas échéant, cette occasion pour rappeler ce que vous attendez d’eux et les motiver ; ou alors, c’est seulement l’opportunité d’avaliser une action et de renforcer leur implication.

Une façon de savoir ce que proposent vos collaborateurs afin que vous puissiez vous y adapter car vous penser qu’il faut encourager les initiatives.

Vous ne considérez pas qu’il s’agisse d’un moyen très utile car habituellement, vous procédez à des vérifications par vous-même.

Situation 4 : Quand vous devez accueillir un nouveau collaborateur, au sein de votre service, quel que soit son statut

Vous demandez à quelqu’un d’autre de le recevoir.

Vous lui consacrer un petit moment afin de l’accueillir et de lui expliquer ce qu’il aura à faire.

Vous lui présentez ses nouveaux collègues et ce qu’il aura à faire, avant de répondre à ses questions quel que soit le temps que cela prendra.

Vous le présentez, individuellement, à chacun de ses nouveaux collègues, pour connaître leur réaction.

Vous le recevez avec toute votre équipe.

Vous l’accueillez en lui exposant comment on accueil un nouveau collaborateur, dans votre organisation

Situation 5 : Vous devez prendre une décision importante :

Vous demandez leur avis à vos collaborateurs, en leur exposant la situation, pour prendre une décision collective qui va prendre leurs attentes en considération.

Vous prenez votre décision en tenant compte de l’avis de la majorité, après avoir obtenu des informations, lors d’échanges informels. Ce que vous visez, c’est principalement une adhésion massive à votre décision.

Vous observez la façon dont les autres s’y prennent et suivez la majorité car vous pensez que c’est le meilleur moyen pour éviter de vous tromper.

Vous ne demandez l’avis de personne et prenez seul(e), votre décision qui relève de votre seule responsabilité.

Vous demandez leur avis à vos collaborateurs, en leur exposant la situation, pour prendre votre décision.

Vous essayer de savoir ce que veux votre hiérarchie pour en tenir compte, dans votre décision.

Situation 6 : Une information vous est particulièrement utile :

Vous allez voir différents interlocuteurs pour avoir plusieurs points de vue.

Vous allez chercher l’information auprès de ceux qui la détiennent, dans le souci du circuit hiérarchique.

Vous utilisez le système D pour obtenir cette information tout seul, en utilisant toutes les ressources documentaires que vous avez et en faisant les recherches nécessaires.

Vous allez à l’essentiel, en termes d’efficacité, en vous procurant cette information auprès de qui la détient, sans vous soucier de la hiérarchie.

Vous vous mettez en quête auprès de tous ceux susceptibles de vous aider, en discutant avec eux, lors des réunions de travail.

Vous recherchez qui est en mesure de vous donner une information viable.

Situation 7 : Vous suspectez des mésententes dans votre équipe :

Vous allez voir n’importe lequel des membres de l’équipe pour avoir une idée de la situation.

Vous faites des allusions, à l’occasion d’une réunion de vos collaborateurs mais si personne n’aborde le sujet, vous n’insistez pas.

Vous essayer, sans en avoir l’air, d’obtenir des informations, auprès des membres de l’équipe.

Si personne ne vient vous voir à ce sujet, vous ne dites rien.

Vous ne vous en mêler que si vous êtes personnellement impliqué.

Vous abordez le sujet, à l’occasion d’une réunion de vos collaborateurs.

Situation 8 : Quand un collaborateur est confronté à un problème personnel :

Il ne vous l’exposera que quand il sera convaincu que les moyens dont il a besoin existent bien pour que vous puissiez lui accorder.

Il n’hésite pas à venir vous l’exposer car il n’ignore pas qu’il peut compter sur vous, afin de faire émerger une solution, de votre discussion.

Il préfère ne pas aborder la question avec vous car il craint que vous ne réagissiez en répondant que ce n’est pas votre problème.

Il se borne à parler de ce qui l’arrangerait, sans expliquer pourquoi, pour que vous n’utilisiez pas l’argument contre lui, dans le futur.

Il n’hésite pas à venir vous l’exposer, de façon spontanée car il n’ignore pas que vous saurez l’écouter avec attention et compréhension.

Il préfère ne pas aborder la question car il n’ignore pas que cela va vous mettre dans l’embarras.

Situation 9 : Si l’un de vos collaborateurs vous demande une augmentation ou une promotion :

Vous allez scrupuleusement vous référer aux résultats qu’il a obtenus et à sa situation, afin de ne pas créer de précédent fâcheux.

Vous allez lui octroyer l’augmentation ou la promotion demandée, si elle vous paraît justifiée mais en la reportant dans le temps pour mieux le responsabiliser.

Vous allez lui dire que vous comprenez parfaitement sa demande, avant de faire un choix.

Vous allez immédiatement donner les arguments militant pour ou contre cette demande.

Vous répondez que vous allez réfléchir, en fonction de ce que vous pouvez faire, avant de prendre une décision, en fonction de que vous aura dit la DRH sur ce qu’il est possible de faire.

Vous allez définir une période test durant laquelle il devra atteindre certains objectifs, avant de lui répondre.

Situation 10 : Le coin détente avec la machine à café :

Vous n’y mettez jamais les pieds.

Vous prenez part aux discussions, mais en ayant le souci de rappeler le contexte et le cadre dans lequel s’inscrit le sujet débattu.

Vous vous bornez à prendre un café et vous regagnez votre bureau, sans vous attarder.

Vous joignez l’utile à l’agréable, en mettant à profit ce moment de détente pour recueillir des informations informelles.

Vous vous préoccupez de trouver des solutions consensuelles, sur les questions évoquées.

Vous joignez l’utile à l’agréable, en mettant à profit ce moment de détente pour recueillir des informations et faire passer des messages.

Situation 11 : il y a un conflit dans votre équipe :

Vous voulez savoir immédiatement ce qui se passe et intervenez avec énergie, pour trancher le conflit, sans perdre de temps.

Vous recueillez les avis de chacun, sur le conflit, avant de prendre position, afin de mettre un terme à cette situation.

Vous interrogez toutes les personnes, dans le périmètre du conflit, y compris celles qui ne sont pas concernées mais qui pourraient avoir des informations, avant d’intervenir auprès de ceux qui sont concernés.

Vous recueillez les avis de chacun, sur le conflit, puis vous faites en sorte que votre équipe trouve une solution que vous adopterez obligatoirement.

Vous estimez qu’il ne vous appartient pas d’intervenir, sauf si la situation devait dégénérer.

Vous recueillez les avis de chacun, sur le conflit, puis vous trancher, en avançant des arguments sans faille.

Situation 12 : Par rapport à vos collaborateurs :

Vous ne vous êtes jamais interrogé pour savoir ce qu’ils pensaient de vous car ce sujet ne vous intéresse pas.

Vous savez ce qu’ils pensent de vous car vous car vous les laisser s’exprimer.

Ils connaissent la façon de faire avec vous.

Vous ne vous interrogé pas vraiment à ce sujet car vous estimez que vous faites preuve de rigueur et que vous êtes juste.

Vous ne savez pas l’image qu’ils ont de vous mais au fond de vous-même, vous aimeriez bien le savoir.

Vous savez l’image qu’ils ont de vous car vous prenez soin d’écouter ce que disent les autres à ce sujet et que vous-même recueillez des informations, en vous faisant discret.

Situation 13 : Que faites-vous, quand un collaborateur émet des critiques négatives sur un autre collaborateur

Vous écoutez tout ce qu’il se dit mais sans commenter la situation car vous n’avez pas l’intention de vous mêler directement de la situation, auprès de la personne concernée.

Vous vous efforcez de relativiser ces critiques, sans faire de reproche à celui qui vous rapporte les faits, pas plus qu’à la personne concernée.

Vous coupez court à ses critiques, en interrompant la discussion car vous ne prêtez pas foi aux commérages. Toutefois, si les conséquences peuvent être dommageables, vous avez fermement l’intention d’aller voir la personne concernée.

Vous réagissez, en fonction de l’importance des faits pouvant expliquer ces critiques, en allant discuter vous-même avec la personne concernée ou en demandant en quoi ces faits sont gênants, s’ils sont de peu d’importance.

Vous écoutez tout ce qu’il se dit, en en prenant bonne note, pour savoir, avec vos propres informations, s’il y a une part de vérité.

Vous le recadrer en lui faisant remarquer qu’il vous appartient d’émettre des critiques de ce genre et dans tous les cas, si elles sont justifiées.

Situation 14 : En réunion :

Vous n’allez pas en réunion sans être préparé, en ayant cherché des informations sur les thèmes importants qui seront débattus.

Vous avez pris soin de demander l’avis de vos collaborateurs pour en tenir compte, lors de cette réunion à l’issue de laquelle vous prendrez, également, soin de leur faire part de votre décision.

Vous recueillez chaque avis afin de savoir ce que pense chacun, puis vous dites ce que vous en pensez vous-même, en donnant vos arguments, même si votre prise de position est contraire à la majorité. Ensuite, vous tenez vos collaborateurs informés sur ce qui a été décidé en réunion, en adoptant cette décision.

Lors des débats, vous mettez en avant, les engagements pris et les obligations auxquelles vous êtes soumis.

Vous dites ce que vous en pensez, sans déroger, en aucune façon, à vos convictions.

Vous n’intervenez pas beaucoup et généralement, vous adoptez l’opinion du groupe car vous estimez qu’il reflète vos propres positions ou que le débat n’est pas assez important pour justifier une autre attitude.

Situation 15 : Quand vous êtes confronté à des difficultés :

Votre équipe ne le remarque même pas.

Vos collaborateurs feront quelque chose, uniquement si ces difficultés les concernent.

Vos collaborateurs font preuve de discrétion car il n’ignore pas que vous avez suffisamment d’entregent pour y faire face et les résoudre

Vous êtes soutenu par votre équipe.

C’est votre équipe qui vous donne les raisons de ces difficultés dans lesquelles vous vous êtes mis et la façon d’y faire face.

Votre équipe vous laisse vous débrouiller seul.

Situation 16 : Quelle représentation vous faites-vous de vous-même ? :

Un gardien du temple

Une pièce rapportée

Un garde

Un maïeuticien (au sens philosophique, qui mène les autres vers la vérité, les révèle à eux-mêmes)

Un inspirateur

Un interprète

Situation 17 : Pour amener un collaborateur à adopter votre point de vue :

Vous lui décrivez, brièvement, la situation, en anticipant toute discussion qui pourrait remettre en cause ce que vous lui avez décrit.

Vous prenez soin d’évoquer la situation avec lui, à plusieurs reprises, en lui donnant le temps de bien comprendre pour qu’il puisse réfléchir à ce que vous avez dit.

Vous lui décrivez, brièvement, la situation, sans prendre parti, en lui donnant le temps d’exprimer son point de vue dont votre argumentaire tiendra compte.

Vous lui décrivez la situation, sans laisser planer de doute sur vos intentions et sur le fait que vous ne reviendrez pas sur votre décision.

Vous lui expliquez quels sont les buts visés, avant de lui demander un avis argumenté dont vous tiendrez compte pour parvenir à un consensus.

Vous bâtissez votre argumentaire sur les bases normatives auxquelles il faudra bien se soumettre.

Situation 18 : Avec vos collaborateurs :

Sur le plan personnel, vous savez peu de choses sur eux, tout comme eux-mêmes ne savent que peu de choses sur vous.

En définitive, vos collaborateurs en savent plus sur vous, sur un plan personnel, que vous n’en savez sur eux.

Vous ne dépassez pas le périmètre professionnel, sur ce que vous savez de vos collaborateurs.

Vous vous tenez informé de la situation personnelle, seulement dans le cas où vous remarquez des attitudes inhabituelles de leur part.

Vous vous tenez constamment informé de la situation personnelle de vos collaborateurs.

Vous n’ignorez rien de la situation de vos collaborateurs, tant sur un plan personnel que professionnel.

Situation 19 : Les réunions d’équipe, pour vous, ça sert :

A prendre le temps de préparer les esprits aux changements qui s’annoncent.

A être attentif à vos collaborateurs, en écoutant leurs problèmes, ce qui vous rend proche d’eux et de ce qui les préoccupe.

A faire comprendre les raisons de vos demandes et votre degré d’exigence.

A vous assurer que chacun a bien fait ce qu’il devait faire, tout en communiquant, avec votre équipe sur les directives.

A mettre les informations que vous avez en commun, dans un bel esprit d’équipe.

A rien, sauf à prendre le risque de mettre des problèmes en exergue que des initiatives personnelles permettraient de résoudre et par conséquent, de susciter des situations tendues qui pourraient être évitées.

Situation 20 : Quand il est question des augmentations de salaires :

Vous prenez soin de voir avec la DRH s’il y a des consignes particulières, en la matière, afin de ne pas commettre d’impair vis-à-vis des autres départements.

Vous vous fixez un barème qui tient compte de ceux que vous voulez encourager pour des efforts inhabituels et de ceux que vous voulez promouvoir, prochainement.

Vous veillez à répartir équitablement le budget dont vous disposez.

Vous vous fixez un barème qui tient compte, pour chacun, des augmentations précédentes et des résultats qui ont été obtenus.

Votre équipe connaît, déjà, votre barème que vous avez tenu à leur présenter.

Vous vous limitez à un nombre restreint de bénéficiaires et aux plus méritants.

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