Quel est votre style de management opérationnel?

Dans cette mise en situation professionnelle composé d’une douzaine de cas, nous vous demandons de choisir la réponse correspondant au choix que vous feriez, dans chacune des situations.

Lisez attentivement l’exposé de chacun des 12 cas suivants, en vous demandant comment vous réagiriez. Prenez connaissance des quatre propositions de réponse (A, B, C ou D) et choisissez celle qui vous semble la plus proche de ce que vous feriez ou celle qui s’en éloigne le moins.

Notez qu’il n’y a pas de mauvaises réponses mais uniquement des réponses permettant de savoir quel est votre style dominant de management.

A la fin de l’évaluation, vos réponses seront, automatiquement, analysées afin d’obtenir votre style de management opérationnel qui vous permettra de connaître les points à améliorer, le cas échéant.

Pour toute demande relative à ce questionnaire, cliquez ici

Vous dirigez une équipe de 15 télévendeurs et un gestionnaire de compte. Ce dernier dispose, tout comme vous, d’un bureau qu’il occupe seul. L’équipe de télévendeurs partage un open space paysagé. Votre Direction Générale décide de donner le bureau du gestionnaire de compte au gestionnaire d’un autre service. Votre gestionnaire de compte vit très mal, cette situation car il estime avoir droit à ce qu’il considère comme un privilège mérité. Vous n’ignorez pas qu’il n’entretient pas de bonnes relations avec le reste de l’équipe. Par ailleurs, vous n’êtes plus satisfait de son travail.

Vous décidez de l’aider à trouver un autre poste qui lui conviendrait mieux, dans la société où vous savez qu’il existe des ouvertures pour des gestionnaires de compte, en lui expliquant tous les avantages qu’il peut en tirer. Vous savez que vous allez, facilement, trouver au autre gestionnaire de compte.

Vous lui laissez le temps de se remettre afin de s’adapter à la situation et d’avoir une chance de s’intégrer à l’équipe.

Vous lui expliquez la situation et lui proposez de trouver un arrangement avec lui, en contrepartie d’un recadrage de son travail.

Vous lui expliquez le mieux possible et avec beaucoup de patience qu’il s’agit d’une décision de la Direction Générale et que ni lui ni vous n’avez d’autre choix que de l’accepter.

Vous dirigez une petite unité de production organisée en trois ateliers. Chaque atelier a un nouvel agent de maîtrise peu expérimenté, à sa tête. Vous avez, de toute urgence, besoin de quelqu’un pour faire une étude et vous avez repéré un jeune employé très prometteur qui vous serait utile et qui est affecté à l’un des trois ateliers.

Vous en parlez au chef d’atelier dont il dépend et vous lui demandez de vous l’affecter, un jour par semaine.

Vous confiez la réalisation de l’étude au chef d’atelier responsable du jeune employé.

Vous réunissez tous les chefs d’atelier pour leur demander s’ils ont une idée qui leur paraît meilleure, en précisant que la décision sera prise collectivement.

Vous confiez la réalisation de l’étude, directement au jeune employé après en avoir informé, en sa présence, le chef d’atelier dont il dépend. Vous précisez que cette opportunité valorisante ne doit pas, pour autant, affecter le travail en cours et que vous comptez sur tous les deux pour aller dans ce sens.

Vous êtes le responsable d’une équipe dans le département Reprographie d’un grand groupe d’assurance. Depuis quelques semaines, les cadences de travail ont beaucoup augmenté mais la qualité du travail n’en souffre pas, pour l’instant et les délais sont respectés. Cependant, vous vous rendez bien compte que votre équipe est sur le point de craquer et que le groupe, influencé par l’un de ses membres, va, bientôt, ralentir le rythme, avec toutes les conséquences possibles, notamment, pour le respect des dead lines. Vous êtes mal à l’aise car il vous appartient de prendre ce type d’initiative.

Vous allez à la machine à café et engagez la conversation sur les initiatives que vous appréciez et que vous encouragez, quand elles ne remettent pas en cause les objectifs. Vous pensez que votre équipe comprendra vos allusions et que les cadences seront maintenues, le temps nécessaire, afin d’atteindre les objectifs.

Vous pratiquez un management de laisser-faire, laisser-aller car il sera toujours temps d’intervenir, an cas de baisse de régime. Celui qui a pris le leadership, dans l’équipe, pour influencer les cadences, pourrait vous être utile, à l’avenir et il vaut mieux ne pas se l’aliéner.

Vous demandez à celui qui influence l’équipe, de venir vous voir pour lui expliquer que vous pouvez partager son point de vue mais que c’est à vous de prendre ce type d’initiative, que vous auriez aimé être consulté et que vous voulez voir avec lui comment s’y prendre, pour les prochaines fois.

Vous décidez de prendre une décision qui va dans le sens de cette initiative, en instaurant officiellement, un temps de repos supplémentaire, lorsque les journées sont trop chargées.

Vous allez devoir reprendre en main une agence commerciale de cinq personnes. Les résultats sont insuffisants, l’équipe démotivée et l’ambiance exécrable. Vous connaissez bien les membres de l’équipe pour avoir, déjà, travaillé avec eux, dans un poste précédent. Vous savez que le précédent directeur d’agence n’a pas fait tout ce qu’il fallait, alors que l’équipe est bonne, habituellement. Vous avez six mois pour inverser la courbe des résultats, sinon, l’agence fermera.

Vous réunissez tout le monde afin de présenter, par écrit et sans rien cacher, la situation financière, et les objectifs à atteindre pour éviter la fermeture de l’agence. Vous leur demandez leurs suggestions et vous les impliquez dans le plan d’action.

Votre première initiative consiste à réunir tout le monde pour expliquer la situation et préciser, à chacun, ce que vous attendez.

Vous prenez le temps d’observer la situation et de bien l’analyser pour comprendre ce qui ne va pas.

Pour vous, le plus important est d’agir sans tarder. Vous décidez de réorganiser l’équipe. A cette fin et sans perdre de temps, vous précisez les objectifs de chacun, lors d’entretiens individuels. Puis vous leur dévoilez votre plan d’action et les points réguliers que vous entendez faire, pour vous assurer de la bonne marche de ce que vous avez décidé.

Vous êtes le Chef de Rayon Habillement Homme d’un grand magasin. Deux de vos vendeurs débutants ont une conversation, entre eux, alors qu’un client semble perdu. Ils n’agissent pas, tout le temps, de la sorte mais vous considérez qu’ils doivent être, constamment, attentifs aux clients.

Vous n’intervenez pas, afin que le client leur exprime son mécontentement et qu’ils se rendent compte de leur attitude et des conséquences dommageables qu’elle peut avoir. Vous aurez tout le loisir de leur expliquer, plus tard.

Vous intervenez, sans perdre de temps, en guidant le client, avec amabilité, vers vos vendeurs, afin qu’ils s’en occupent eux-mêmes.

Vous intervenez auprès d’eux pour leur demander s’ils ont remarqué le client, afin qu’ils s’en occupent.

Vous intervenez discrètement, auprès de l’un des deux vendeurs pour lui demander de s’occuper du client. Un fois le client servi, vous faites le point sur la disponibilité de tous les instants que doivent montrer les vendeurs, vis-à-vis des clients, en toutes circonstances.

Habituellement, c’est votre assistant qui se charge de prendre vos rendez-vous. Il ne vous consulte qu’en cas de problème. Discret, il est tout à fait compétent mais prend peu d’initiatives. Pourtant, il vient précisément d’en prendre une inopportune pour un rendez-vous important, ce qui a perturbé votre travail, sans nuire, toutefois, à la clientèle.

Vous ne perdez pas de temps pour lui expliquer la gêne occasionnée, avant de lui expliquer comment mieux organiser les rendez-vous.

Cela ne s’est jamais produit, auparavant et vous ne voulez surtout pas qu’il renonce à prendre des initiatives. Vous attendez le moment propice pour évoquer le problème, à tête reposée. Vous voulez savoir ce qui peut expliquer le problème, avant de lui donner des conseils sur la façon de s’y prendre.

Vous proposez une nouvelle façon de prendre vos rendez-vous afin qu’il soit plus efficace et ne renonce pas aux initiatives. Vous lui commentez cette nouvelle procédure, en prenant tout le temps nécessaire.

Vous mentionnez le problème, sans l’incriminer mais en laissant entendre comment s’y prendre, une prochaine fois.

Vous êtes responsable du service comptable d’une usine appartenant à un groupe important. L’une de vos comptables va partir en congé maternité et cela vous perturbe car elle seule connaît le fonctionnement du nouveau logiciel comptable, sans que cela n’inquiète le reste de l’équipe. La situation presse.

Vous attendez qu’elle soit en congé maternité pour démontrer votre manque de moyens à la direction du personnel, notamment en matière de formation, ce qui vous empêche d’avoir deux personnes sachant utiliser le nouveau logiciel comptable, en espérant pouvoir, ainsi, obtenir les moyens financiers nécessaires.

Vous repensez tout le service, afin d’avoir des collaborateurs polyvalents.

Vous réunissez votre équipe pour sonder les avis et voir, ensemble quelles solutions vous pouvez trouver.

Vous demandez, à la future maman, de former quelqu’un que vous avez choisi, après avoir questionné chacun des membres de votre équipe, à ce sujet.

Deux de vos collaborateurs se disputent un dossier intéressant que vous avez confié à l’un d’entre eux et le projet n’avance pas. Les deux sont capables de le gérer mais c’était à l’autre collaborateur que vous aviez confié un autre dossier, auparavant, ce qui avait entraîné les mêmes difficultés relationnelles mais sans conséquence sur l’état d’avancement du projet. Vous devez intervenir car il est manifeste qu’ils ont du mal à travailler ensemble.

Vous les laissez se débrouiller seuls, de façon à ce qu’ils règlent leurs problèmes, sans vous obliger à intervenir, constamment.

Vous les repositionnez tous les deux sur le dossier, l’un se chargeant de l’étude et l’autre de la production et du suivi, afin de calmer les tensions et de les inciter à mieux collaborer.

Vous convoquez les deux collaborateurs pour leur demander de normaliser leur relation, en leur rappelant l’échéance qui se rapproche dangereusement.

Vous leur dites, en souriant, que vous ne détestez pas les voir se disputer le dossier mais en les priant, ironiquement d’en prendre soin.

Vous venez de donner une promotion à l’un de vos collaborateurs en le nommant chef d’équipe, alors qu’il était agent de maîtrise, depuis six ans, dans cette même équipe. Cette décision est bien vue des autres chefs d’équipe mais est mal acceptée par le groupe dont le nouveau promu va être responsable. Il vous semble qu’il n’arrive pas à faire valoir son nouveau statut et à se faire obéir de ses anciens collègues qui testent, manifestement son autorité. Toutefois, il n’a pas l’air d’attacher beaucoup d’importance à cette situation.

Vous réunissez l’équipe récalcitrante pour un briefing collectif, en pensant que personne n’osera défier votre autorité et que cela va affirmer l’autorité du nouveau responsable.

Vous réunissez l’équipe récalcitrante, pour lui exposer votre mécontentement et lui expliquer clairement ce que vous attendez de professionnels comme eux, afin d’éviter que la situation ne dégénère.

Vous décidez de lui faire bénéficier d’une formation en management. Parallèlement, vous repensez les équipes et dès son retour, vous l’aidez à prendre la situation en main.

Vous savez que la réaction de l’équipe est normale, quand l’un de ses membres est promu à sa direction et que le mieux est de ne pas y prêter attention. Les collaborateurs cherchent, toujours, à tester leur nouveau responsable. Vous savez qu’il suffit d’être disponible et prêt à intervenir, à la première demande ou en cas de détérioration de la situation.

Vous dirigez un département commercial de 40 personnes dont quatre chefs de service chargés, chacun, d’un secteur géographique donné. De plus, l’un d’eux a une deuxième casquette de responsable des études marketing. Cette double compétence n’est pas bien vue par tout le monde et elle suscite des réactions de jalousie de la part des équipes des trois autres services. Toutefois, ce chef de service fait un excellent travail et les trois autres chefs de service ont d’excellentes relations, avec lui. L’organisation, ainsi définie, ne leur pose aucun problème.

Vous ne vous préoccuperez de la question que quand cette situation aura des incidences négatives qui vous obligeront à intervenir. Il n’est pas utile de prêter trop d’attention à ce type de ressenti car sinon, vous serez obligé d’intervenir à chaque fois et vous finirez pas perdre votre autorité.

Vous réformez cette organisation en dotant chaque service de sa propre fonction marketing.

Vous organisez une réunion avec vos quatre chefs de service, afin, sans perdre de temps, de leur expliquer pourquoi l’un d’entre eux a cette double responsabilité et de leur demander de convaincre leurs collaborateurs du bien-fondé de cette organisation.

Vous organisez une réunion avec vos quatre chefs de service pour leur demander de bien vouloir s’expliquer sur l’attitude de certains de leurs collaborateurs, en pensant que cela va les obliger à tenir compte de cette problématique.

Depuis neuf mois, un jeune adjoint vous a été affecté et vous vous entendez bien, avec lui. Vous l’avez chargé d’organiser et d’animer, à votre place, la réunion de formation sur l’utilisation d’un nouveau logiciel (selon vous, il en est parfaitement capable et vous considérez que cela entre dans le cadre de ses fonctions). Le moment venu, votre adjoint annule la séance de formation car la Direction Générale lui a demandé un rapport qu’il n’a pas terminé, pour le lendemain. Vous n’êtes pas du tout satisfait car juste après la formation, le service doit, immédiatement, officialiser le nouveau logiciel.

Vous lui dites que vous n’êtes pas du tout satisfait ; vous lui demandez d’assurer la formation et de rester plus tard, le soir, pour terminer son rapport.

Vous allez, vous-même, faire la formation qui est primordiale, à vos yeux, tout en décidant de le voir, dès le lendemain pour lui faire savoir que vous n’êtes pas du tout satisfait et lui indiquer comment hiérarchiser ses priorités et la nécessité de vous tenir informé.

Vous tâchez de vous assurer que tout le monde est prêt. Si c’est le cas, vous faites le choix de ne pas intervenir immédiatement, en prenant, toutefois, le risque que l’équipe ne soit pas tout à fait prête.

Vous lui faites comprendre que vous n’êtes pas du tout satisfait, en lui demandant des explications sur le retard qu’il a pris pour remettre son rapport à la Direction Générale.

Vous êtes DRH et vous devez, bientôt, partir, en déplacement, à l’international, pendant deux semaines. Or, vous êtes en plein recrutement et vous n’aurez pas le temps de voir tous les candidats, avant votre départ. Vous avez un adjoint compétent mais trop peu expérimenté à vos yeux. Ce recrutement est très important, pour la société. Vous redoutez que votre adjoint ne cède trop facilement sur le salaire ou qu’il ne motive pas assez le candidat.

Vous partez en déplacement, en prenant le risque d’un possible échec car vous voulez tester votre adjoint et lui donner l’opportunité d’une expérience qui peut s’avérer difficile mais qui sera enrichissante.

Vous dites à votre adjoint de se rapprocher du directeur de service concerné pour voir les points clés du profil recherché, avant les entretiens. A cette fin, vous lui donnez les principaux points de repère.

Vous sollicitez le directeur du service concerné pour le convaincre de différer l’embauche, afin de déplacer les entretiens avec les candidats.

Vous briefez votre adjoint et le directeur de service concerné pour leur demander de faire le recrutement ensemble, en votre absence

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